En momentos de crisis, RRHH tiene que crear oportunidades y optimismo para el futuro
Xavier Coll no tiene dudas: “La vocación de RR HH es muy clara: ayudar al negocio y fomentar el talento que tiene la institución”. Y para él, esto significa aportar los instrumentos para que funcionen de forma óptima todos los procesos. Este profesional con amplia trayectoria en el mundo de la gestión de personas lleva casi un año al frente de la Dirección de Recursos Humanos de La Caixa, donde llegó con el objetivo de crear nuevas líneas innovadoras y una forma diferente de ver las cosas. En primer lugar, integró el área de Comunicación Interna en su departamento y, además, en un momento de crisis como el que se está viviendo, ha apostado por potenciar la formación, el control de costes, la eficiencia y el talento para preparar a la caja para que, en el momento en que la situación económica mejore, pueda mantenerse a la cabeza del sector.¿Cómo está estructurado el departamento de RRHH de La Caixa?
Nuestra dirección ejecutiva tiene dos áreas deactuación. Una para diseñar y acompañar las políticas que define la Dirección y otra que está destinada a la gestión y a la ejecución más eficiente de esas políticas. Hace diez años, La Caixa decidió externalizar muchas de las funciones más administrativas de recursos humanos y se estableció un contrato con una firma externa que también da servicio a otras empresas del Grupo La Caixa. En total, el personal de RR HH de La Caixa incluye casi 90 personas. Un 80% está en Servicios Centrales y el resto, en las direcciones territoriales. Es una Dirección relativamente pequeña para una institución de 25.000 personas.
¿Cuál es el perfil del profesional de Recursos Humanos?
Tenemos perfiles distintos. El primero es de administrador de procesos, que debe asegurarse de que nóminas, pensiones, contratos... se gestionen de la manera más eficiente. El segundo es un perfil de consultor interno que apoya a las diferentes direcciones de La Caixa en aspectos organizativos y estratégicos. El tercero correspondería al de los especialistas que ayudan a articular y a desarrollar las políticas de RR HH de la institución en áreas como reclutamiento, remuneración, formación y relaciones laborales. Además, están los profesionales que trabajan directamente en el territorio y que suelen tener un perfil más generalista. Su función fundamental es asesorar y apoyar a las direcciones territoriales para resolver los temas cotidianos de la red de oficinas. Y, finalmente, tenemos empleados en el área jurídica que nos apoyan en las cuestiones disciplinarias y que colaboran con el área de Relaciones Laborales en su interacción y negociaciones con los sindicatos. Tras mi incorporación al cargo, asumimos también la Comunicación Interna. Para RR HH era importante asegurarse que tenía el refuerzo de esta área.
Con 25.000 empleados en plantilla ¿se puede decir que existe un perfil del empleado de La Caixa? ¿Cuál sería el prototipo de esos profesionales?
Tradicionalmente, el modelo de la entidad ha sido el de tener unos Servicios Centrales relativamente pequeños –históricamente no han superado un 6% del número total de empleados– y una red de oficinas que asume el 94% de la plantilla.
Entonces, es un perfil fundamentalmente comercial…
Sí. En su gran mayoría son profesionales con un bagaje académico de Ciencias Económicas, Derecho, Empresariales, escuelas de negocio… aunque también tenemos, puntualmente, algún profesional de otro ramo. En todos ellos lo que buscamos es, fundamentalmente, una actitud positiva en el trabajo. Valoramos que las personas sean proactivas comercialmente, que trabajen bien en equipo, que tengan iniciativa, seriedad, rigor… y que sepan sonreír. Todo eso es lo que más cuenta en nuestros procesos de selección. Por otro lado, en los últimos tiempos hemos diversificado y hemos incorporado a profesionales con funciones más especializadas en áreas específicas de desarrollo del negocio, como son el área internacional, la banca de empresas o la banca privada.
¿A qué se ha debido esta diversificación?
Desde hace tres años estamos desarrollando un plan estratégico que incluye la consolidación de la expansión de la red de oficinas. Para consolidar esta expansión se ha potenciado la segmentación del servicio al cliente que mejor responda a sus necesidades. Por lo tanto, este año ha habido iniciativas importantes. Hemos creado una red de empresas de 68 oficinas y una red de banca privada, impulsada con la adquisición de la red de banca privada de Morgan Stanley. En consecuencia, hemos buscado profesionales con experiencia en estos campos.
¿La marca de empleador de La Caixa atrae lo suficiente?
Yo llevo menos de un año en la entidad. Durante este tiempo, he comprobado cuánto atrae la marca La Caixa a los potenciales candidatos. Se reconoce que La Caixa es una entidad estable, sólida y con una excelente reputación corporativa. También cuenta mucho en nuestro caso el reconocimiento de la calidad profesional y humana de la alta dirección.
¿Y eso es fácil tal como está la situación económica y laboral?
Sí, creo que sí. En momentos de crisis, el departamento de RR HH tiene que potenciar el buen clima de trabajo y crear optimismo de cara al futuro. Es decir, tiene que crear oportunidades para los profesionales de la entidad, inyectarles optimismo y contribuir a que La Caixa salga fortalecida al final de este período de crisis. Ésta no es una tarea fácil cuando está aumentando la presión comercial en las oficinas. Para ello es importante contar con empleados con experiencia que hayan vivido situaciones similares en el pasado y que puedan ayudar a los más jóvenes. Obviamente, no tenemos control sobre lo que va a pasar en el contexto macroeconómico y financiero que vivimos, pero sí que lo tenemos para reforzarnos en ciertas áreas que nos ayuden a superar estos momentos difíciles. Por ello, apostamos por una política de optimización del gasto de personal y de formación.
Entonces ¿es el momento de formar?
Sí, absolutamente, es el momento de formar. Pero formar con dos retos claros: el primero, dar cabida a los objetivos inmediatos del negocio, cómo formamos al trabajador para que tenga los instrumentos para mejorar su función; y el segundo, más a largo plazo, es la formación de nuestros profesionales, sobre todo de los directivos, para que sean mejores líderes.
Aquí entrará en juego la identificación y gestión del talento ¿no?
Sí. En el pasado, cuando La Caixa era una entidad más pequeña, se podía gestionar el talento a través del conocimiento directo del personal. Los directivos conocían a la mayoría de sus empleados y podían decidir qué desarrollo profesional podían alcanzar. Ahora, con 25.000 personas en la plantilla, está claro que esto es imposible. Necesitamos tener un proceso más sistemático y objetivo. Requiere el mismo baremo de medición para toda la institución. Por eso nos embarcamos hace unos seis meses en un programa de evaluación del talento. Hasta ahora hemos evaluado a 35 directores generales de la red. Nuestro objetivo es haber evaluado a más de 600 directivos de la entidad a finales de año.Con ello, les queremos apoyar en su desarrollo profesional y asegurarnos que cuentan con los instrumentos para hacerlo, por ejemplo elcoaching individual, que les ayuden a crecer y asumir nuevas funciones dentro de la entidad. El programa también permitirá detectar si hay profesionales que no encajan con el perfil o con los requisitos de su función.
¿El coaching es la herramienta más efectiva? ¿La que más se adecua con estos objetivos que se han marcado?
Mi experiencia es que el coaching es efectivo. Para un directivo que asume nuevas funciones, para el profesional que está en transición y para los empleados que quieren crecer profesionalmente, el coachinges un elemento que da muy buenos resultados porque mejora la confianza, la autoestima, el conocimiento de uno mismo…. Ayuda a ver cómo eres y qué debilidades tienes, algo que normalmente no podemos hacer por nosotros mismos. Obviamente, tienes que seleccionar un buen plantel de coachs con amplia experiencia y conocimientos.
Todo esto es una forma de conseguir o de mejorar el compromiso del profesional con la empresa. ¿Se está consiguiendo realmente?
La cultura de La Caixa es de mimo con el empleado, de conocimiento, de familia Y eso se nota. Se palpan elementos de confianza, de sentirse en “casa” y, también, de darlo todo por la entidad. Los tres valores principales de La Caixa son la calidad, el compromiso social y la confianza; y los tres son muy motivadores y estimulantes. La gente, por mi experiencia, nunca utiliza su capacidad al máximo. Y creo que si le pides más, y le das autonomía y confianza, va a crecer y desarrollar sus competencias profesionales.
¿Cuanta mayor autonomía, mayor proactividad?
Y cuanta mayor libertad para crecer, mayor crecimiento; y cuanto más trates a alguien como a un gran profesional más se comportará como tal.
La función de Dirección de Recursos Humanos ha cambiado mucho en los últimos años. ¿Seguirá cambiando?
Sí.
¿Hacia dónde?
Primero, RR HH tiene que verse como una función que no sólo es administrativa sino también estratégica. Tiene que estar muy próxima a la Dirección y al negocio. Creo que la posición ideal para RR HH es estar en el centro de la discusión y muy integrada con las áreas comerciales. RR HH tiene que ganarse este espacio cada día y tiene que demostrar que aporta valor. Además, tiene que ser ágil y cumplir un rol de facilitador para ayudar a los directivos y al personal.
¿Piensa que el futuro es externalizar todos los servicios?
No. Pienso que se externalizarán los servicios con un menor valor agregado, aquéllos más administrativos. Los servicios más estratégicos como son la formación, el reclutamiento, la selección, la gestión del talento, la política de remuneración y la comunicación interna deben de mantenerse dentro de RR HH. También es necesario tener profesionales con la capacidad de gestionar e interactuar con los servicios externalizados.
¿También Comunicación Interna?
Comunicación Interna es una función institucional esencial. Ubicarla en RR HH responde a la necesidad de mejorar la fluidez de comunicación con los empleados en aspectos “humanos” de la entidad.
¿Qué herramientas están utilizando en este ámbito en La Caixa?
Por un lado, tenemos todos los elementos clásicos, como las revistas o la intranet. Aún así, creo que debemos mejorar nuestra capacidad para comunicar políticas y decisiones más rápidamente y a todos los niveles. Comunicación Interna también debe tener la capacidad de obtener información básica de la institución y “medir la temperatura” de la institución. En este sentido, estamos trabajando en la multidireccionalidad que permiten las nuevas tecnologías.
Lleva casi un año en el puesto. ¿Con qué expectativas llegó y qué era lo que quería hacer?
La vocación de Recursos Humanos es muy clara: ayudar al negocio. Ésta tiene que ser la línea directora para todos los niveles de la función de RR HH. Y ayudar al negocio quiere decir aportar los instrumentos para que funcionen de forma óptima todos los procesos y para que los profesionales puedan desarrollar su talento al máximo. Mi primer objetivo al llegar a La Caixa era asegurarme de que, desde el punto de vista administrativo y de gestión, todo funcionaba, y creo que este objetivo se acabará de consolidar con una plataforma informática que fue lanzada a finales del año pasado. El segundo objetivo era el de crear líneas de trabajoinnovadoras para dar más valor añadido a la institución. En este aspecto, como ya he comentado, hemos introducido una nueva política de formación, de gestión del talento, y espero reforzar también el área de Comunicación Interna.
Pero con su experiencia, vería alguna asignatura pendiente…
En las instituciones creo que uno tiene que ser muy realista y coherente. Son como son y uno tiene que confiar mucho en la gente que tiene y no pensar que llega y sabe más que nadie; en todo caso, lo que uno aporta son ciertas maneras de pensar distintas. Cuando llegué quería innovar en la forma de trabajar en proyectos para que fuese más transversal. Y también quería mejorar la proximidad de la formación con el negocio. No se puede gastar ni un euro en cosas que no tienen impacto positivo en la cuenta de resultados. Otra asignatura pendiente es asegurarse de que la ejecución del Plan Estratégico está realmente interiorizada a todos los niveles de La Caixa.
Es licenciado en Medicina. ¿Cómo acaba un médico dedicándose a la gestión de recursos humanos?
Yo soy médico. Pero un médico con vocación de gestión. Por ello, en el año 83 conseguí una beca para hacer un MBA en la Universidad de Chicago. Curiosamente, fue una beca de La Caixa. Haber estudiado Medicina, que es una tradición familiar, me ha ayudado mucho porque creo que la gestión y dirección de personas están muy relacionadas con la inteligencia social y emocional, con la capacidad de interacción y con la generosidad de espíritu y dedicación hacia los demás. Estas cualidades caracterizan a los buenos profesionales de la Medicina.
¿Qué recomienda a los jóvenes que se incorporan a La Caixa?
Les digo tres cosas. Primero que cuando llegan a La Caixa están creando desde el primer día su ADN institucional. Y que tienen que cuidarlo, mimarlo y desarrollarlo. Esto se consigue trabajando bien y colaborando con los compañeros y con los clientes, siendo generoso y manteniendo la ilusión. Lo segundo es trabajar. No hay nadie que llegue a puestos de dirección sin trabajar mucho. El tercer aspecto es mantener la capacidad de aprender.
Si les dice todo esto significa que ve carencias …
No. Veo que estos jóvenes profesionales tienen enormes capacidades intelectuales y personales, pero deben entender que el mundo es cambiante y deberán estar preparados para actuar y desarrollarse en un entorno de cambios y oportunidades ■
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